Japonya’da parça başı ücretle bir Amerikan şirketinde işe başlayan Japon kadınlar toplulukçu Japon kültüründe alışık olmadıkları bu rekabetçi durumdan şikayetçidirler. Durumu Amerikalı yöneticiye alçakgönüllü bir şekilde iletirler.
“Bu kadar direkt söylemekten sıkıntı duyuyoruz, fakat bunu söylemek durumundayız. Çünkü bütün kızlar cuma günü işi bırakmakla tehdit ediyorlar. Bizim fabrikamızda diğer Japon fabrikaları gibi bir ödeme sistemi benimseyemez mi? Bunun için yeni bir kız işe alınınca başlangıç ücreti aynı olsun. Ücretler daha sonra işçilerin doğum günlerinde arttırılsın. Herhangi birimizin diğerimizden verimli olabileceği fikrini yanlış olarak görüyoruz. Çünkü fabrikadaki diğer insanlar işlerini doğru yapmadıkça hiçbirimiz işimizi doğru yapamayız. Bir kişiyi daha verimli olarak öne çıkarmak yanlış ve bizim için aşağılayıcı.”

Kültürden bağımsız bir örgütlenme ve yönetim modeli inşa edilemez. Karşılıklı bağımlı ve toplulukçu kültürler ve bağımsız benlik kavramına sahip olan kültürler farklı yönetim uygulamaları gerektirir. Amerikan filmlerinde hepimiz izlemişizdir. Polis suçluyu nefes kesen bir kovalamadan sonra yakalar ve başarılarını ellerini havada birbirlerine vurarak “Çak!” diyerek kutlarlar. Bu başarıyı herkesin gözünün içine sokarak kutlayan “Çak kültürü” örgütlerin yapısını ve yönetim şeklini başarı ve başarılıyı öne çıkaracak bir biçimde modellendiriyor.

Daha çok karşılıklı bağımlı ve toplulukçu bir kültüre sahip olan ülkemizde bireylerin performanslarını ölçerek birbirleriyle yarıştırmak, bazılarını başarılı, bazılarını başarısız olarak ilan etmek ne kadar gerçekçi bir uygulamadır?

Maaşla ödüllendirilen bir öğretmenimize ödülü alırken neler hissettiğini sorduğumda; “Diğer öğretmen arkadaşlarımın arasında bana bu ödülün verilmiş olması gururdan daha çok bir mahcubiyet duygusu yaşattı. Arkadaşlarımın benim hakkımda iyi şeyler değil, kötü şeyler düşünebilecekleri aklıma geldi. Birkaç arkadaşım dışında hiçkimse beni bu başarımdan dolayı kutlamadı. Daha sonraki günlerde bu durum arkadaşlık ilişkilerimizi olumsuz olarak etkiledi” şeklinde bir açıklama yapmıştı. Bu tür olumsuz durumların önüne geçmek isteyen bazı müdürlerinin de ödülleri gizli olarak verdiklerine tanık oldum.

Performans nasıl artar?

Çalışanların performansını değerlendirmeden yapılacak çok şey var. Önce onlardan başlamak gerekir. 
Örneğin farklı araştırma sonuçları destek kültürünün olduğu, çalışanların birbirlerini desteklediği okullarda/işyerlerinde okula-kuruma bağlılığın arttığını gösteriyor. Ayrıca özellikle okula-kuruma duygusal bağlılığı yüksek olan çalışanların performanslarının da yüksek olduğu görülüyor.

Çalışanların performanslarını yükselten diğer sihirli kavram algıladıkları örgütsel adalettir. John Rawls’a göre gerçek, nasıl düşünce sistemlerinin ilk erdemi ise, adalet de sosyal örgütlerin ilk erdemidir. İnsanlar kendi algılamalarına göre çalıştıkları işyerlerini hak ve hukuka uygunluk, herkese hak ettiği değerin verilmesi, ödül ve cezaların dağılımındaki adalet vs. gibi iş ve işlemler bakımından değerlendirirler. Bu değerlendirmeler sonucunda işyerlerini adaletli olarak algıladıkları zaman iş doyum düzeyleri ve performansları artıyor. Tersi bir durum ise çalışanların performanslarını olumsuz yönde etkiliyor.

Ayrıca çalışanların işyerinde karara katılmaları performansları üzerinde olumlu bir etkiye sahip. Eğer öğretmenler okuldaki karar alma süreçlerine yeterince dahil olamazlarsa okula bağlılıkları, iş performansları olumsuz olarak etkilenir. Bu durumda en iyi çözüm okuldaki liderliği dağıtmak, her bir öğretmene başarılı olduğu bir alanda liderlik yapmasına olanak sağlamaktır. Örneğin, okul-aile iletişiminde bir öğretmen liderlik yaparken, okuldaki sosyal-kültürel etkinliklerde başka bir öğretmen liderliği üstlenebilir. Burada önemli olan her bir öğretmenin başarılı olduğu bir alanın belirlenmesi ve ilgili alanda okul müdürü de dahil olmak üzere diğer öğretmenlerin izleyen, katılan durumunda kalabilmesidir.

Çalışanların sosyal-psikolojik ihtiyaçlarının karşılanması performanslarının artması için en önemli koşul. Öğretmenlerin performanslarını arttırabilecekleri, geliştirebilecekleri öğrenen bir okul iklimi oluşturmadan “ölçülecek” performans elbette istenilen düzeyin altında kalır. Ayrıca ilköğretim kurumları standartları (İKS) de yapılmak istendiği gibi öğretmenlerin performanslarını bir ölçekle ölçmeye ve  değerlendirmeye çalışmak performanslarını yanlış değerlendirmeden başka bir sonuç ortaya çıkarmayacak.

Öğretmenlerin performans düzeyleri bilinmiyor mu?

Okulun sorunu, hangi öğretmenin performansının daha yüksek, hangisinin daha düşük olduğunu bilmemek değil. Aslında okulda yöneticiler dahil herkes kimin performansının daha yüksek, kimin performansının daha düşük olduğunu çok iyi bilir. Öğretmenlerin performanslarının hangi düzeyde olduğu bilindiğine göre, bilinen bir konuyu bilinmiyormuş gibi varsayıp ölçmeye kalmak problemi tanımlayamamak ya da yanlış tanımlamak demektir. Burada esas sorun düşük performans karşısında ne yapılacağının bilinmemesi. Ayrıca yüksek performansa sahip bir öğretmenin de bu performansından daha etkili olarak nasıl yararlanacağımız da belli değil.

Okulda paylaşılan bir vizyon, zihnimizde okulla ilgili geleceğin bir resmi varsa, kutup yıldızımız var demektir. Yönetici ve öğretmenler, bu kutup yıldızına okulun misyonu ve değerlerine tutunarak birlikte ulaşmayı hedeflemeliler. Hedef,  bu yolculukta geride kalanları desteklemek ve yolculuğu birlikte tamamlamak olmalı.

Öğretmenin rolü sadece gömleğin manşetini yapan bir çalışan gibi sınırları belirli olan bir rol değil. “Performans değerlendirme ölçekleri” bir öğrencinin burnunu silmenin, başını okşamanın değerine kıymet biçemez. Öğretmenin performansını ölçemeyeceğimiz halde ölçmeye kalmak, okul içerisinde gereksiz rekabete ve okul kültürü ve ikliminde tamir edilmesi zor sorunlara yol açar. Ayrıca aynı kurum içerisindeki rekabet bilgi ve deneyimi paylaşmamaya ve saklamaya yol açabilir. Bu durumda okullar öğrenen bir okul yolculuğunu tamamlayamazlar. 
 
21. yüzyıl becerilerinin en önemlilerinden birisi, bireyin başkalarından öğrenme ve başkalarına öğretebilme becerisidir. Performans ölçmeye çalışma sonucunda oluşacak rekabet, okulda birlikte öğrenme ortamını ortadan kaldırır. Kısacası atılan taş ürkütülen kurbağaya değmeyecek. Üstelik kurbağayı neden ürkütmeye çalıştığımız da ayrı bir sorunken. Bütün bu nedenlerle imeceleğin ve arkada kalanlara yardım etmenin erdem sayıldığı bir kültürde, rekabeti körükleyecek uygulamalar ile okulun DNA’sı uyuşmayacaktır. 

Doç. Dr. Mustafa YAVUZ - Necmettin Erbakan Üniversitesi Ahmet Keleşoğlu Eğitim Fakültesi